Jak bym zaprojektował szkolenie z „Power Skills”

Niedawno wkręciłem się w dyskusję na temat kompetencji miękkich. Sporo wątków na forum trenerskim dotyczyło negowania tej nazwy. A to, że już się nie używa tego formułowania, a to, że cyt.: „… to nie jest nazwa na XXI wiek… (sic!)”. Okazało się, że teraz najmodniejsze jest w biznesie określenie „Power Skills”. Kolega zwrócił mi przy okazji i bardzo słusznie uwagę, że w DNA biznesu jest walka, rywalizacja, postęp i wszystkie atrybuty świadczące o konkretnych umiejętnościach. Tego się tam naucza. A kompetencje miękkie nijak się mają samym swoim wydźwiękiem do tej sytuacji. Trudno się z tym nie zgodzić. 

Ale co innego etykieta, bądź co bądź marketingowa, a co innego podejście od strony edukatorów do tej tematyki. Postanowiłem, z racji tego, że nie tylko uczę „train the trainers”, ale też moim konikiem są szkolenia i warsztaty z kompetencji miękkich (jak zwał, tak zwał), odnieść się do sposobu projektowania szkoleń z tych nieszczęsnych Power Skillsów. Bo dla mnie to jest w naszej edukacyjnej branży jakieś pomieszanie z poplątaniem. Odpowiedzialni trenerzy nie mogą jechać tutaj po łebkach.

Może poniższym tekstem komuś pomogę. Jeśli tak to potem mam prośbę – puść go dalej w świat.

Zatem zacząłem od krótkiego researchu pojęcia Power Skills. Co jest tym określane, gdzie jest błąd w myśleniu o “miękasach” i jak z nimi pracować.

No i tak i Internet zaczął podpowiadać.

„Power skills to termin, który jest coraz częściej używany w kontekście rozwoju zawodowego i osobistego. Są to umiejętności, które wyróżniają się wysoką wartością i uniwersalnością i które mają kluczowe znaczenie w różnych sytuacjach zawodowych. W przeciwieństwie do umiejętności technicznych (ang. hard skills), które dotyczą specyficznych, mierzalnych kompetencji związanych z wykonywaniem danego zawodu, „power skills” są bardziej miękkimi, ale nie mniej ważnymi umiejętnościami, które pozwalają skutecznie działać w różnych środowiskach i sytuacjach.

Do „power skills” często zalicza się takie kompetencje jak

1. Komunikacja interpersonalna – zdolność skutecznego przekazywania informacji i aktywnego słuchania.

2. Przywództwo – umiejętność inspirowania i zarządzania zespołem.

3. Kreatywność – zdolność tworzenia nowych i innowacyjnych rozwiązań.

4. Adaptacyjność – elastyczność w reagowaniu na zmieniające się warunki i sytuacje.

5. Empatia – zdolność do rozumienia i współodczuwania emocji innych osób.

6. Myślenie krytyczne – zdolność analitycznego myślenia i rozwiązywania problemów.

7. Praca zespołowa – umiejętność efektywnej współpracy z innymi członkami zespołu.

8. Zarządzanie czasem – efektywne planowanie i organizowanie czasu pracy.”

Termin „power skills” zyskał popularność, jak zdołałem ustalić (ale popraw mnie, jeśli błądzę) po publikacjach Josha Bersina. Uznał on, że pojęcie „umiejętności władzy” lepiej oddaje znaczenie tych umiejętności niż używane wcześniej określenie „miękkie umiejętności” (soft skills). W jego opinii, w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu i technologii, umiejętności te są uważane za równie ważne, a często nawet ważniejsze, niż techniczne kompetencje. Pracownicy, którzy posiadają „power skills”, są bardziej zdolni do efektywnego radzenia sobie z wyzwaniami, zarządzania zmianą i prowadzenia zespołów do sukcesu.

Dobrze. Nie będę polemizować, ale zwróć uwagę na zdanie: „Hej, na naszym szkoleniu będziesz się uczyć Power Skills, czyli niezbędnych menadżerowi umiejętności władzy…”. Mocne -prawda” No i kto tego nie kupi? Władza! 

Trudno się dziwić, że jako właściciel dużej firmy consultingowej Josh Bersin lansuje taką definicję. 

Ale teraz, gdzie jest dla mnie i edukatorów pułapka? W spłyceniu kompetencji “władzy: do pojęcia skill- umiejętności. Otóż pojęcie „umieć” jest tylko jednym obok dwóch (wiedzy i postaw psychologicznych) składnikiem kompetencji. O tym, że ktoś jest kompetentny, często ludzie mówią na skróty: „ten to umie w zarządzanie” itp., co ma świadczyć o jego kompetencji. Nie do końca. Można coś umieć, ale nie mieć wiedzy na jakiś temat wystarczającej, żeby to działanie modyfikować. Można umieć, wiedzieć, ale kompletnie nie być przekonanym do zastosowania tej wiedzy i umiejętności. Niestety. Jak to w biznesie. Praktyczna strona zawsze się broni. Może stąd jest ta niechęć do pojęcia kompetencja?

Z konieczności skupienia się na praktycznym zastosowaniu:

– Umiejętności wszak odnoszą się często do konkretnych, wykonalnych działań i zdolności, które jednostka może wykonywać. Są mierzalne i bezpośrednio związane z praktycznym wykonywaniem zadań.

– Kompetencje są szerszym pojęciem, obejmującym kombinację wiedzy, umiejętności, zachowań i postaw, które razem pozwalają na skuteczne działanie w sytuacjach zawodowych. Jest to jednak dla biznesu zbyt mgliste.

A to ważne różnice, ponieważ samo nauczenie kogokolwiek umiejętności nie jest równoznaczne z ich późniejszym stosowaniem. I tutaj jest pułapka. Patrzenie na szkolenie tylko z poziomu umiejętności to za mało. Każdy trener powinien wiedzieć, jak rozłożyć dany temat pod kątem kompetencyjnym. Niestety literatura biznesowa wciąż zawęża pojęcie rozwoju kompetencji do wątków – albo nabycia umiejętności, albo nabycia wiedzy. Oni mogą tak robić, ale nie szkoleniowcy.

Teraz pokażę Ci, jak ja to robię, przygotowując się do opracowania szkolenia z Power Skills. 

Weźmy jeden przykład z wyżej zaproponowanej listy:

Przywództwo – umiejętność inspirowania i zarządzania zespołem. 

Jak widać, już tutaj opis w Internecie mówi tylko o umiejętności, a tak przecież nie jest. 

Co zatem robię, zabierając się do projektowania szkolenia/kursy czy warsztatu?

Po pierwsze. Definiuję problem „językiem kompetencji”. Przywództwo to kompetencja, która składa się z pomniejszych kompetencji, które w połączeniu dadzą kompetencję przywództwa. To jest efekt końcowy, na który składa się jakaś liczba określonych klocków. Nie możesz po prostu uczyć Przywództwa. Uczysz pośrednich kompetencji. I to tam szukasz luk i mocnych stron.

Zadaję pytanie: Co mój klient musi POTRAFIĆ, żeby można było o nim powiedzieć, że posiada kompetencję przewodzenia innym? (Nie umieć, nie wiedzieć — potrafić) i tworzę listę pośrednich kompetencji, która w tym przypadku wygląda tak:

• Musi potrafić jasno komunikować wizję i cele,
• Musi potrafić brać i dawać feedback,
• Musi potrafić myśleć strategicznie,
• Musi potrafić analizować szanse i zagrożenia,
• Musi potrafić zarządzać emocjami,
• Musi potrafić zarządzać stresem. 
• Coś tam jeszcze można dopisać. Co ciekawe, większość tych „potrafień” wyciągam z opisów siatki kompetencji stanowiska pracy, tylko zamieniam umiejętność/wiedzę na potrafienie. To mi ułatwia unikanie wpadania w pułapki „skills”. Jeżeli nie mam takiej siatki, to wyciągam sobie listę z literatury, ale też z doświadczenia. Te zbiory kompetencji naprawdę się powtarzają.

Po drugie. Powyższa lista jest analizowana przez zgłoszone potrzeby rozwojowe organizacji. To z niej układane są kwestionariusze badania potrzeb i scenariusze wywiadów epizodycznych. Potem widać, co jest na rzeczy i na czym się skupić. Jedźmy dalej. 

Po trzecie. Załóżmy dla naszego przykładu, że z badań wyszły nam luki w temacie: Musi potrafić zarządzać emocjami. I oto co robię dalej.

Rozpisuję kompetencję:

Kompetencja = Zarządzanie emocjami

Składowe kompetencji:

* W= Co musi wiedzieć w temacie zarządzania emocjami (tylko najważniejsze, czasami nawet nie trzeba wprowadzać żadnej wiedzy),

* U= Co musi umieć w temacie zarządzania emocjami (techniki zarządzania emocjami etc.),

* P= Co się dzieje z jego postawą, nastawieniem co do tematu zarządzania emocjami (ważne, bo jeśli jest postawa mówiąca, że to jakiś wymysł dla prawdziwego twardziela menedżera, to na tym muszę się skupić w pierwszej kolejności, ponieważ żadna wiedza i umiejętności w tym zakresie nie będą wykorzystane).

Po czwarte. Co dalej? Czas się zastanowić nad techniczną stroną.

* W= Jak dostarczę najlepiej wybraną wiedzę, żeby ten proces uczenia był efektywny,

* U= Jak nauczę nowych umiejętności zarządzania emocjami (jakie ćwiczenia zastosować i pomoce),

* P= Jak włączę doświadczenie ruszenia postawą, tak by potem łatwo wprowadzać W i U.

Po piąte. I to cała magia, której uczę trenerki i trenerów. Czy w swojej ofercie nazwę to szkolenie z Power Skills, czy Turbo Hiper Essential Power Skills, to już marketingowy bajer. Dla mnie najważniejsze jest to, jak podejść do nauczania kompetencji miękkich.

Uwaga. Ten sam schemat może zastosować każda osoba ucząca kompetencji z grupy technicznych. I warto pamiętać — zawsze jeśli będzie problem z postawą i nic z tym nie zrobisz, to po zajęciach ludzie tego nie będą chcieli wdrażać. A czy o to chodzi klientowi?

Mam nadzieję, że pomogłem.

Jeśli masz potrzebę audytu programów szkoleniowych lub potrzebę wsparcia podczas projektowania, to zapraszam na konsultacje.

https://app.zencal.io/u/jacekmasterteacher

Więcej o projektowaniu i kompetencjach trenerskich można znaleźć m.in. w tym pakiecie szkoleń online. https://jacekwolniewicz.pl/lato-10-kursow-dla-trenerek-i-trenerow